El formato del plan de empresa y su nivel de detalle depende de los destinatarios para el cual se elabore. Este Post intenta enfocar al plan de empresa (en adelante “Plan”) para emprendedores cuyos objetivos pueden ser buscar entre otros: colaboradores, clientes, proveedores socios estratégicos, atraer a gente clave u obtener financiación.
 
Un emprendedor tiene que ser un vendedor. Tiene que convencer a la gente, siempre está vendiendo. El plan tiene que ser un documento de venta defendible que a su vez transmita emoción y proyecte la imagen del equipo emprendedor.
 
Ahora bien, el Plan sirve principalmente para el emprendedor. Es un documento en el que se plasman por escrito los aspectos más importantes del proyecto, siendo un ejercicio de reflexión y análisis profundo. Es recomendable que la redacción del plan no se delegue en terceras personas, sino que debería realizarse por parte de los emprendedores.
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El plan es un proceso dinámico, es una visión compartida entre el emprendedor y su equipo:
 

​El plan ayuda al emprendedor a entender su negocio, ya que es el resultado del proceso de planificación. El recurso más escaso del emprendedor es el tiempo, y considerando que va a dedicar su tiempo al proyecto en los próximos años, es necesario planificar.

¿Qué es lo primero que la gente lee en un business plan? El apartado relativo a las personas que van a llevar el negocio.
 
Por ello empezamos a desarrollar el primer pilar del plan, las PERSONAS:
 
PERSONAS

¿Qué equipo va a llevar a cabo el proyecto con la experiencia y ganas necesarias para triunfar?

Las personas serán las que pilotarán el proyecto, tanto si el negocio va bien como si va mal. Su formación, educación, experiencia, valores, habilidades para el proyecto, su madurez profesional y personal son factores que inciden en él éxito del proyecto. Es bueno incorporar una breve descripción del currículum de las personas que forman parte del proyecto, esto proporciona solidez al proyecto que se quiere emprender.
 
Esta parte ayuda al equipo emprendedor a evaluar si tiene a los miembros básicos necesarios para llevar a cabo el proyecto. Asimismo, en esta parte se definirán qué tipo de profesionales externos puede necesitar, como por ejemplo asesores fiscales, abogados, partners tecnológicos, etc.
 
Lo segundo que una persona se suele preguntar al leer un plan de negocio es el: ¿Por qué esto?

Por ello desarrollamos el segundo pilar del plan que es la Oportunidad y Propuesta de valor.
 
OPORTUNIDAD – PROPUESTA DE VALOR:

A modo de “elevator pitch” hay que poder describir en unas líneas breves (que equivaldrían a unos 30 segundos hablados) el proyecto captando la atención del lector. El plan tiene que ser una propuesta de valor sostenible y creciente. Hay que poder responder a las siguientes preguntas:

¿Para quién creamos valor? ¿Quiénes son tus clientes/usuarios*? ¿Pagarán ellos? ¿Cómo vas a recoger el valor de tus esfuerzos? ¿Cómo vas a monetizar tu propuesta de valor?

*el cliente puede ser distinto del usuario. Ejemplos: YouTube monetiza su plataforma a través de la publicidad que sus clientes incluyen en los vídeos de la plataforma, mientras que los usuarios son las personas que visualizan dichos vídeos. Del mismo modo los usuarios de Facebook no son los clientes, ya que Facebook monetiza su proyecto a través de la publicidad que hacen sus clientes. 

¿A qué precios vamos a vender? ¿A qué precios está vendiendo la competencia?

¿Cómo creamos valor?

¿Cuánto valor creamos?

¿Alguien va a pagar por tus productos o servicios?

¿En qué se diferencian tus productos o servicios de la competencia? Realizar un DAFO (análisis de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) propio y de la competencia nos ayudará tener un comparativo (benchmarking) con la misma.

¿Como vas a realizar y entregar tu producto/servicio?

¿Porqué este es un buen momento para el proyecto?

El plan de marketing juega un papel crucial en esta parte del plan.
 
La tercera pregunta que un lector se puede plantear es el: ¿Porqué ahora?

Esto nos lleva a analizar el Contexto en el que se va a desarrollar el negocio.

CONTEXTO

El ¿por qué ahora? es un buen momento para emprender el negocio se puede explicar analizando el contexto en el que nos encontramos. Es importante pensar que va a pasar, ir pasos por delante. Para analizar el contexto se deben tomar en consideración aspectos como:
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• Punto del ciclo económico. A menudo, cuando colapsa la economía muchas veces es el mejor momento para empezar una empresa pues surgen nuevas oportunidades.
• Fase del ciclo de vida del producto o servicio: ¿está en fase de introducción, de crecimiento, madurez o declive? Saber la fase del ciclo de vida es crítico para poder tener visión de futuro.
• Regulación del sector
• Como está el país en el que queremos entrar

​En definitiva, es necesario realizar un análisis del entorno externo tomando en consideración los aspectos sociales, tecnológicos, económicos, medio ambientales, políticos, legales y éticos. Esto lo podemos resumir con las siglas inglesas STEEPLE

Analizar estos aspectos ayuda a contextualizar el proyecto.

En este pilar también nos podemos preguntar:

¿Qué posibles alianzas podemos establecer con terceros?

¿qué haremos cuando nos ataquen al ver que estamos en un buen mercado y entren nuevos competidores?

Es conveniente plantearte que si tu vas a ganar y hay algunos competidores en el mercado que van a perder, ¿qué crees que harán los competidores para afrontar esta situación? La respuesta a esta pregunta nos puede ayudar anticiparnos a la respuesta de los competidores.
 
Otra pregunta que un lector del plan se va a plantear es ¿y qué rentabilidad tiene este proyecto?

Por ello es importante el cuarto pilar del plan: Riesgo - Beneficio

RIESGO - BENEFICIO

El riesgo y la recompensa: tenemos que demostrar como controlamos el riesgo, cuando empezamos a tener cash-flows positivos y cuando recuperamos la inversión. Hay que calcular el retorno de la inversión (ROI) esperado.

Para ello, es fundamental trabajar con presupuestos tanto de:

• Cuenta de resultados
• Inversiones
• Tesorería
• Balances previsionales

 
Analizando las inversiones y los resultados previstos podremos determinar la rentabilidad prevista, así como también las necesidades de tesorería del proyecto.

​Has de conocer cuanto tardas en adquirir un producto o servicio, cuanto tarda en pagar el cliente, cuánto tardas en pagar a proveedores, es decir cómo se financia el ciclo de maduración, cuantos costes fijos tienes, cuanta maquinaria necesitas, etc. 

Cual es el umbral de rentabilidad o punto crítico de ventas: es decir, ¿qué nivel de ventas necesitas para cubrir tus costes fijos y a partir de ahí generar beneficios?
Para un inversor es clave saber cuando el proyecto empezará a tener beneficios y a recuperar su inversión.
 
¿Por qué algunos planes fallan desde el principio?

• Mercado insuficiente
• Tecnología no creíble
  • Demasiado salvaje
  • No testeada. Aplicar el Lean “Start Up” ayuda a testear prototipos de producto o servicio con bajo coste
  • No previsible
  • Demasiado mundana
• Una inversión demasiado grande en relación con el beneficio esperado
• Fallo o fracaso en la comprensión del mercado
• Planes de acción no creíbles
  • Demasiado optimistas
  • Ingenuos sobre los obstáculos
  • Correr en todas direcciones
  • Impedimentos legales insuficientemente atendidos

 

• Equipo no creíble

 
 
Espero que este post te haya resultado de utilidad si tienes en proyecto emprender un negocio.
 
Muchas gracias por tu atención,
 
Jordi Funallet

VOLATILIDAD - V

Un entorno es volátil en la medida en que cambia mucho y rápidamente, y no sabemos la dirección del cambio.

Ejemplos: fluctuaciones dólar- euro, disrupciones en la cadena de suministro, cambios en los precios de las materias primas, las cotizaciones de la bolsa, las variaciones del precio del petróleo, etc.
También hay situaciones volátiles que no son cuantificables, como el surgimiento en el 2000 la burbuja de las empresas puntocom, la crisis de la deuda soberana en 2011, la política española 2016 – 2019 con repeticiones electorales. Actualmente la epidemia del COVID19 está generando volatilidad en todos los mercados.

Algunas formas de neutralizar la volatilidad son: 

• Suscribir contratos de futuros y opciones. Ejemplo: si la empresa es muy dependiente del petróleo se puede acudir a los mercados de futuros para asegurar precios futuros.

 

• Crear redundancias. Por ejemplo, tener más estoc del que es estrictamente necesario ya que los métodos Just in Time y el Lean production van muy bien en momentos en que las cosas son estables; sin embargo, en tiempos volátiles y turbulentos, la empresa que no tiene estocs de seguridad puede tener dificultades productivas. Con volatilidad hay que tener cosas sobrantes preparadas. Si bien crear redundancia es caro, también es necesario para el éxito a largo plazo. Por ejemplo en los años 80 con la entrada de España en el mercado común parecía que la entrada de los bancos europeos en el mercado español afectaría significativamente a la banca española, la cual parecía que no podría resistir debido a sus ineficiencias. Sin embargo, esto no fue así en parte gracias al gran número de sucursales que había de bancos españoles en cada esquina del país (redundancia) lo que generó una barrera de entrada a la banca europea.

         Otro ejemplo: Fedex tiene aviones vacíos en todo el mundo preparados para lo que pueda pasar. 

• Un nivel de endeudamiento bajo o moderado así como buenos niveles de liquidez son imprescindibles para afrontar tiempos turbulentos. 

• Agilidad y flexibilidad: hay que crear estructuras empresariales ágiles y flexibles, con personas polivalentes, formándolas de forma continua de forma que sea posible la organización a los cambios a que le someten los tiempos volátiles.

INCERTIDUMBRE - U

Una situación es incierta cuando no se sabe lo que va pasar.

Ejemplos: ¿Cuánto tiempo durará la pandemia del COVID? ¿Se encontrará la vacuna y cuando tardará en tener un efecto sobre las personas y en la economía? 

Algunas formas de abordar la incertidumbre

• Estar bien informado tanto a nivel del entorno como a nivel interno de nuestra organización.

• Escuchar y hablar con personas de distintas áreas de la empresa: desde las personas que están en planta, hasta los vendedores, atención al cliente, departamento de compras, etc. Aunando la información procedente de distintas áreas se consigue tener un nivel de información completo.

• Como no podemos predecir todas las circunstancias en que nos podemos encontrar, necesitamos contar con un equipo de personas y un nivel organizativo altamente implicado y motivado para afrontar las distintas situaciones. 

• Definir bien el volumen de actividad que la empresa puede afrontar, creando una estructura que pueda ir bien cuando la economía va mal. Es decir, hay que tener cuidado con el crecimiento, pues lleva asociado aumentos estructurales que pueden hundir el negocio ante caídas drásticas de ventas. Por tanto, hay que diseñar una estructura y estrategia empresarial capaz de resistir los embates a los que nos someterá la economía. 

COMPLEJIDAD - C

Las situaciones complejas son aquellas en las que intervienen multitud variables conectadas entre sí y en las que el cambio en una o algunas variables hace difícil conocer el resultado de la situación.

Ejemplos: el impacto de la meteorología en las aerolíneas, la evolución de la pandemia COVID19 genera múltiples impactos y distintas medidas gubernamentales difíciles de gestionar y predecir los efectos que tienen en la economía y en la empresa, así como cambios en los modos y paradigmas de trabajo y en la toma de decisiones de las personas ante un nuevo escenario. Toda esta multiplicidad de factores hacen del COVID19 una situación altamente compleja. 

Algunas formas de afrontar situaciones complejas:

• Contar con un equipo humano con experiencia: tener a personas expertas y con experiencia en los distintos temas ayuda a que dentro de la empresa haya el conocimiento de qué pasa ante ciertas situaciones y cómo actuar. Un equipo experto ayuda a tener foco. 

• Foco: hay que focalizar los esfuerzos en las variables más importantes. Aplicar un Pareto 20 - 80 focalizándose en el 20% de las variables que tienen un 80% del impacto.

• Revisiones periódicas de la estructura organizativa existente para ir adaptándola a las nuevas necesidades del entorno ya sea mediante formación, incorporación de nuevo talento, formación y/o reorganización de los procesos.

• Tener claro el nivel de actividad empresarial asumible ayuda tanto gestionar las situaciones complejas como también a las situaciones inciertas. Crecimientos constantes a lo largo de varios años sin adaptar las estructuras organizativas al cambio acaba generando una complejidad significativa y difícil de gestionar. 

AMBIGÜEDAD - A

Potencial continuo de equivocarse como consecuencia de una dificultad en diagnosticar las relaciones causa - efecto.

Ejemplo: el creciente aumento de las ventas a través del comercio online hace difícil predecir qué pasará con el comercio tradicional. ¿Desaparecerá el comercio tradicional por sustitución hacia el comercio online? El sector del libro electrónico no ha hecho desaparecer el libro en papel pero el sector de la música a través de Spotify, Itunes, etc. si que ha hecho casi desaparecer las tiendas de CD’s. Por tanto, hay situaciones ambiguas en las que es difícil saber la causa y el efecto.

Algunas formas de gestionar  situaciones ambiguas:

• Implementar la metodología Lean Start Up para proyectos de modo que podamos tomar el pulso al mercado antes de sacar un nuevo producto, acudir a un nuevo mercado, etc. a un coste moderado. Ejemplo: antes de abrir un restaurante de comida japonesa en una zona se podría anunciar la apertura del mismo a través del servicio a domicilio para sondear la demanda potencial real.

• Fomentar un ambiente de participación e innovación, tomando una actitud resiliente a través del aprendizaje de los errores. Ante situaciones ambiguas hay que aprender y experimentar para poder generar distintas opciones. 

Estos son los entornos VUCA. Dichos entornos requieren adaptaciones en el liderazgo. 

Liderazgo VUCA:

Los líderes estratégicos tienen que aportar claridad en un entorno VUCA. Tienen que saber ver a través de la niebla, tener visión del estado final donde quieren llevar el negocio y comunicarlo. 

Un líder estratégico tiene que sentirse cómodo con la incomodidad. Ante un problema complejo no se tiene que frustrar ya que los subordinados lo perciben como una falta de control de la situación. Debe afrontar los problemas como retos que ayuden a la organización a la mejora. 

Lo que hay que hacer es fragmentar la situación en hechos y variables más pequeñas para que seamos capaces de encontrar una respuesta a cada uno. Poner dichas variables de forma ordenada y secuencial de modo que nos ayuden a llevar a la empresa hacia a los objetivos estratégicos. 

Por tanto, los entornos VUCA requieren de nuevos liderazgos y de una alta implicación de todo el equipo empresarial. 

Y para acabar, no olvidar nunca tener reservas de liquidez para afrontar tiempos turbulentos. Las situaciones VUCA se afrontan con más holgura si la empresa tiene niveles de liquidez y autofinanciación adecuados. 

Gracias por tu atención y espero que este Post te haya aportado alguna idea nueva. 

Jordi Funallet